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從癥狀解和根本解思考長(cháng)短期的策略

作者 David江維 2024-06-25 11:36 10563
公司各事業(yè)部獨立運營(yíng),都在同一工業(yè)園。我是A事業(yè)部的HRBP,現在單少,員工冗余;B事業(yè)部有急單,需要借調十幾名流水線(xiàn)員工,借半個(gè)月。
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我以為借調過(guò)去雖然忙,但有加班費,報名的員工應該能挺多的,但并沒(méi)有員工報名,去車(chē)間問(wèn),員工也支吾不愿回答,就是不愿意。
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雖然分在不同事業(yè)部,但員工簽訂的合同,法人、崗位、待遇都一樣,不知道這種借調要不要員工同意?我想現在訂單不穩定,為提升人效,以后事業(yè)部之間借調的需求經(jīng)常有,如何才能打開(kāi)員工的心結,讓借調機制順暢落地呢?
公司各事業(yè)部獨立運營(yíng),都在同一工業(yè)園。我是A事業(yè)部的HRBP,現在單少,員工冗余;B事業(yè)部有急單,需要借調十幾名流水線(xiàn)員工,借半個(gè)月。
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雖然分在不同事業(yè)部,但員工簽訂的合同,法人、崗位、待遇都一樣,不知道這種借調要不要員工同意?我想現在訂單不穩定,為提升人效,以后事業(yè)部之間借調的需求經(jīng)常有,如何才能打開(kāi)員工的心結,讓借調機制順暢落地呢?
展開(kāi)
摘要:那要怎么解決目前這一棘手的問(wèn)題呢?筆者認為,從短期的癥狀解來(lái)說(shuō),先查明員工不去的原因,并出具相應對策;如果還不行,就只能攤派或者輪流去支援;當然同時(shí)做好員工的安撫工作。從長(cháng)期的根本解來(lái)說(shuō),可以從組織架構上或者勞動(dòng)供給方式上動(dòng)腦筋。

       雖然員工簽署的都是同一家公司的勞動(dòng)合同,崗位、待遇也一樣,但是A事業(yè)部的工人就是不愿意去同一個(gè)園區的B事業(yè)部支援,哪怕是有加班費。站在管理者的角度來(lái)看,這不科學(xué),畢竟有錢(qián)誰(shuí)不去掙呢?但是站在員工的角度,可能還真有這種情況,比如雖然A事業(yè)部沒(méi)有加班費,但是也清閑,何苦去B事業(yè)部苦哈哈;比如,雖然有加班費,但是加班費的時(shí)薪很低,自己也不愿意為了那幾十塊錢(qián)去受累,等等原因還有很多。我們不能習慣性地站在自己角度去考慮問(wèn)題,那樣永遠都只能看到自己所相信的。

       那要怎么解決目前這一棘手的問(wèn)題呢?筆者認為,從短期的癥狀解來(lái)說(shuō),先查明員工不去的原因,并出具相應對策;如果還不行,就只能攤派或者輪流去支援;當然同時(shí)做好員工的安撫工作。從長(cháng)期的根本解來(lái)說(shuō),可以從組織架構上或者勞動(dòng)供給方式上動(dòng)腦筋。

 

       一、短期癥狀解

       1、查明原因。首先,我們要找出為什么員工不愿意去B事業(yè)部支援,這里面的原因可能有很多具體情況,除了文章開(kāi)頭提到的,可能還有其他情況。具體的原因還得靠我們自己去發(fā)現,當然HR如果直接去找員工了解,大概率還是支支吾吾,問(wèn)不出個(gè)所以然。最好還是找車(chē)間里的小頭頭或者八卦分子去了解,HR最好叫上生產(chǎn)主管一起找幾個(gè)小的班組長(cháng)聊聊,從這些人口中不難找到原因。一旦找到原因后,就可以對癥下藥,去具體解決了。比如,如果員工覺(jué)得加班費太低,和付出勞動(dòng)不成正比,那我們可以考慮設置一個(gè)臨時(shí)支援補貼,再給員工每天加個(gè)幾十一百的,反正就十幾人,十幾天,總支出也不會(huì )太大。

       2、軟的不行,就來(lái)硬的。如果以上方法還是不奏效,那就可以考慮強制攤派,既然大家都不愿意去,那就排個(gè)班,大家輪流分批各去支援三五天,所有人都輪一遍,這下沒(méi)話(huà)說(shuō)了吧。有人刺兒頭,不愿意去的,直接穿穿小鞋,威逼利誘一下。員工看在眼里,大概率也就去了。

       3、安撫工作也不能少。雖說(shuō)咱威逼利誘都使了,但也不能不顧全大局啊,如果真的把員工都嚇走了,也得不償失,所以還得聯(lián)合生產(chǎn)部門(mén)主管多做做員工心理安撫,以防員工鬧出大的動(dòng)靜或者集體性事件。

 

       二、長(cháng)期根本解

       以上方法都只是短期能使用的癥狀解,可以解決一時(shí)的問(wèn)題,但頭痛醫頭,并不能治本。我們還得跳脫出來(lái),站在更大的角度考慮問(wèn)題。

       1、對經(jīng)營(yíng)模式和組織架構進(jìn)行調整。既然都是一個(gè)公司,都在一個(gè)園區,相互的產(chǎn)線(xiàn)工人可以借調使用,根據以上信息判斷,A和B兩個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品相去也不大。那既然產(chǎn)品差不多,完全可以在經(jīng)營(yíng)模式和組織架構上做動(dòng)作,將A和B兩個(gè)事業(yè)部的生產(chǎn)部門(mén)劃出來(lái),成立一個(gè)獨立的生產(chǎn)或者供應中心。兩個(gè)事業(yè)部不直接負責生產(chǎn),只負責營(yíng)銷(xiāo)等,而由生產(chǎn)中心接單來(lái)生產(chǎn)并交付給兩個(gè)事業(yè)部。這就可以把所有產(chǎn)線(xiàn)工人集中使用,避免這邊閑,那邊忙,又不好借調的問(wèn)題。同時(shí),也有利于產(chǎn)線(xiàn)上的分工和排班,倒班等安排,畢竟人多了,轉圜的余地也大了。另外,也可以縮減生產(chǎn)管理人員的數量,畢竟集中管理工人后,管理的幅度也相應變大了。

       2、靈活用工。除了以上方法,還可以考慮靈活用工等勞動(dòng)供給方式。比如兩個(gè)事業(yè)部的生產(chǎn)先按照自己的產(chǎn)量波動(dòng)曲線(xiàn),預測維持生產(chǎn)線(xiàn)運作的最低工人配置,在此基礎上可以考慮成立一個(gè)機動(dòng)班組或者考慮勞務(wù)派遣的形式,來(lái)解決兩個(gè)事業(yè)部高峰時(shí)期的用人需求。以此應對兩個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)高峰不一致的問(wèn)題,或者淡旺季的波動(dòng)。

       總之,面對員工不愿意借調的問(wèn)題,我們既要在短期從癥狀解的角度來(lái)思考如何解決燃眉之急;也要從長(cháng)期根本解的角度來(lái)思考如何從根本上解決這一問(wèn)題。

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北大社會(huì )學(xué)碩士,經(jīng)濟學(xué)學(xué)士,人力資源管理師。原世界500強HRM、頭部房地產(chǎn)上市公司HRD,現長(cháng)三角某時(shí)尚公司HRD。懂..
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